Während einer Unternehmensberatung in einem alteingesessenen kleinen Unternehmen aus der Lebensmittel-Industrie fragte mich der Inhaber-Geschäftsführer: »Welche Ziele sind in der Personalentwicklung erforderlich?« Bislang wurden Personalangelegenheiten eher aus dem Bauch heraus entschieden.
Die wichtigsten Ziele der Personalentwicklung zielen darauf ab, dass die Unternehmensstrategie im Bereich Personal umgesetzt wird, Prozesse im Change, der Digitalisierung und Disruption sinnvoll begleitet werden, dass im Unternehmen die nötigen Fach-, Führungs- und Sozialkompetenzen vorhanden sind, eine das Lernen förderliche Umgebung geschaffen wird und die bereits vorhandenen Beschäftigten-Potenziale optimal genutzt werden.
Diese kurze Beschreibung zeigt bereits auf, wie vielfältig sich die Aspekte in der Personalentwicklung zeigen. Was für Viele überwältigend aussieht, ist tatsächlich komplex. Hinzu kommt, dass eine Menge an wechselseitigen Abhängigkeiten zu berücksichtigen ist. Das ist auch nicht verwunderlich, zumal es hier in erster Linie um Menschen geht, von denen jeder einzelne schon vielfältige individuelle Stärken, Schwächen, Wünsche und Erwartungen aufweist. Alle diese Individuen müssen so in das Unternehmen eingebunden werden, dass sie sich wohl fühlen und das Unternehmen positiv unterstützen können.
Wir brauchen gerade in der Personalentwicklung eine ausgefeilte Struktur,
die sich an übergeordneten Zielen ausrichtet.
1. Umsetzung der Unternehmensstrategie
Alle Entscheidungen und Prozesse müssen sich ohne Ausnahme der vorgegebenen Unternehmensstrategie unterordnen, selbstverständlich auch im Bereich Personal. Sie ergibt sich aus der Mission des Unternehmens und der mittelfristigen Vision. Fehlt eine ausformulierte Unternehmensstrategie, ist es schlicht nicht möglich, ein Unternehmen zu lenken. Was dann folgt, ist ein ständiges kurzfristiges Reagieren auf Situationen und Ereignisse.
Eine durchdachte Unternehmensstrategie gibt vor, was wann zu tun ist und wie viel Aufwand voraussichtlich erforderlich ist. Daraus lässt sich ableiten, an welchen Stellen wie viele Personen beschäftigt werden müssen und welche Skills diese Menschen benötigen, um ihre Aufgaben erfüllen zu können.
Die Resultate der Ableitung des Personalbedarfs aus der Strategie werden dann verglichen mit den momentan vorhandenen Mitarbeitenden und deren Skills. So werden die Defizite deutlich, die ausgeglichen werden müssen. Dabei gibt es grundsätzlich zwei Möglichkeiten: Vorhandenes Personal weiterbilden, um zusätzliche Skills ins Unternehmen zu bringen, oder neues Personal akquirieren, das bereits über die fehlenden Skills verfügt.
Oftmals werden gleichzeitig beide Wege beschritten, vor allem dann, wenn das vorhandene Personal bereits voll ausgelastet ist und nicht sinnvoll ist, ihnen zusätzliche Aufgaben anzuvertrauen. Der Maßnahmen-Mix beinhaltet über die Erweiterung des Skill-Porfolios hinaus auch auch die Möglichkeit von Personalversetzungen innerhalb des Unternehmens, damit die Arbeitsstellen mit ihren Anforderungsprofilen möglichst gut besetzt sind.
Darüber hinaus ist es essenziell, die Unternehmensstrategie regelmäßig auf ihre Aktualität und Relevanz zu überprüfen. Märkte verändern sich, Technologien entwickeln sich weiter, und Kundenbedürfnisse wandeln sich. Eine kontinuierliche strategische Analyse ermöglicht es, frühzeitig auf Veränderungen zu reagieren und die Personalentwicklung entsprechend anzupassen.
Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Kommunikation der Unternehmensstrategie an alle Mitarbeitenden. Nur wenn die Belegschaft die strategischen Ziele kennt und versteht, kann sie aktiv zur Umsetzung beitragen. Transparente Kommunikation fördert das Engagement und die Identifikation mit dem Unternehmen.
Schließlich sollte die Personalentwicklung eng mit anderen Unternehmensbereichen zusammenarbeiten, um sicherzustellen, dass die strategischen Ziele in allen Abteilungen verankert sind. Eine integrative Herangehensweise ermöglicht es, Synergien zu nutzen und die gesamte Organisation auf Erfolgskurs zu bringen.
2. Begleitung und Unterstützung von Change-, Digitalisierungs-, Disruptions-Prozessen
Die Arbeitswelt von heute unterscheidet sich fundamental von der vor wenigen Jahren. Eines der Hauptmerkmale ist der permanente Wandel. Damit dieser bewältigt werden kann, müssen laufend Anpassungen an die Situationen vorgenommen werden. Zur selben Zeit gilt es, das große Ganze nicht aus dem Blick zu verlieren und der grundsätzlichen Strategie zu folgen.
Digitalisierung ist einer der Ansätze, die Anforderungen in betriebliche Praxis umzusetzen. Bekanntlich bezieht sich Digitalisierung nur zum Teil auf Veränderungen der IT. Der weitaus größere Teil der Digitalisierung besteht darin, ein Mindset im Unternehmen zu verankern, das digitale Prozesse erst ermöglicht und bei der Verwirklichung unterstützt.
Aufgabe der Personalentwicklung ist deshalb auch, diese Prozesse zu begleiten, indem die Menschen im Unternehmen befähigt werden, ein solches Mindset zu entwickeln und zu erweitern.
Darüber hinaus ist es entscheidend, die Mitarbeitenden nicht nur auf technologische Veränderungen vorzubereiten, sondern sie auch emotional und mental durch den Wandel zu führen. Change-Prozesse lösen häufig Unsicherheiten und Widerstände aus. Hier ist die Personalentwicklung gefordert, durch gezielte Kommunikationsstrategien und transparente Informationsweitergabe Vertrauen aufzubauen und Ängste abzubauen.
Ein weiterer Aspekt ist die Förderung einer agilen Unternehmenskultur. In einer sich ständig verändernden Umgebung ist Flexibilität ein Schlüsselfaktor. Die Personalentwicklung sollte daher Programme initiieren, die die Anpassungsfähigkeit und Selbstorganisation der Teams stärken. Dies kann durch Workshops, Coaching oder die Einführung von agilen Methoden wie Scrum oder Kanban erfolgen.
Zudem spielt die kontinuierliche Weiterbildung eine zentrale Rolle. Die Anforderungen an Kompetenzen verändern sich rasant. Die Personalentwicklung muss daher proaktiv Lernmöglichkeiten schaffen, die es den Mitarbeitenden ermöglichen, sich stetig weiterzuentwickeln und neue Fähigkeiten zu erwerben.
Nicht zuletzt sollte die Personalentwicklung als Bindeglied zwischen den verschiedenen Abteilungen fungieren, um einen ganzheitlichen Wandel zu gewährleisten. Durch interdisziplinäre Projekte und den Austausch von Best Practices kann ein gemeinsames Verständnis für die Ziele und Herausforderungen des Wandels geschaffen werden.
Insgesamt ist die Personalentwicklung ein zentraler Akteur in Change-, Digitalisierungs- und Disruptions-Prozessen. Sie unterstützt nicht nur die technische Umsetzung, sondern sorgt auch dafür, dass die Mitarbeitenden den Wandel mittragen und aktiv gestalten.
3. Bereitstellung der Fach-, Führungs- und Sozialkompetenzen
Aufgrund der Strategie und Ausrichtung des Unternehmens werden spezifische fachbezogene Fähigkeiten und Fertigkeiten benötigt, die den entsprechenden Stellen zugeordnet sind. Aufgabe der Personalentwicklung ist, dafür zu sorgen, dass die Mitarbeitenden die Anforderungen und Aufgaben der Stellen, die sie besetzen, vollumfänglich beherrschen. Gleichzeitig sind die Talente und Neigungen der Stelleninhaber und Stelleninhaberinnen zu berücksichtigen. So stellen wir sicher, dass die Aufgaben gern und mit Spaß erledigt werden, weil auf diese Weise die Fehlerquote sinkt und Arbeits- und Ergebnisqualität steigt.
Unabhängig davon, wie Hierarchien in Unternehmen geregelt sind, wie flach die Hierarchiestrukturen aufgestellt sind, braucht es Führung im Unternehmen. Wir brauchen also entsprechende Führungskompetenzen, fachlich, gruppendynamisch und disziplinarisch. Es muss auf der einen Seite festgelegt werden, auf welche Weise geführt werden soll. Auf der anderen Seite muss dafür gesorgt werden, dass die entsprechenden Skills vorhanden sind.
Das soziale Miteinander wirkt sich entscheidend auf den Unternehmenserfolg aus. Wie Menschen miteinander umgehen, wie sie miteinander kommunizieren, bestimmt wesentlich, wie gern Mitarbeitende sich mit dem Unternehmen identifizieren. Neben einem entsprechenden Regelwerk gilt es, die damit verbunden Kompetenzen und Verhaltensweisen zu erlernen, einzuüben und im Unternehmen zu verankern.
Darüber hinaus ist es wichtig, dass die Personalentwicklung kontinuierlich den Bedarf an Kompetenzen analysiert und entsprechende Entwicklungsmaßnahmen initiiert. Dies beinhaltet nicht nur die fachliche Weiterbildung, sondern auch die Förderung von Schlüsselqualifikationen wie Problemlösungsfähigkeit, Kreativität und interkulturelle Kompetenz.
Ein weiterer Aspekt ist die Förderung einer lernenden Organisation, in der Wissen aktiv geteilt und gemeinsam weiterentwickelt wird. Dies kann durch Mentoring-Programme, interne Wissensplattformen oder regelmäßige Workshops unterstützt werden.
Schließlich sollte die Personalentwicklung auch die individuellen Karriereziele der Mitarbeitenden berücksichtigen und Entwicklungspfade aufzeigen, die sowohl den persönlichen Ambitionen als auch den Unternehmenszielen gerecht werden.
4. Schaffung einer lernförderlichen Umgebung
Wenn Mitarbeitende mit ihrer täglichen Arbeit so ausgelastet sind, dass sie von früh bis spät ihren Tageszielen hinterherlaufen, bleibt weder Zeit noch Energie, um Neues zu lernen und sich weiterzuentwickeln. Deshalb müssen Freiräume für Mitarbeitende geschaffen werden, während derer Mitarbeitende ihre Arbeit reflektieren können. Sie müssen die Möglichkeit haben, ihre Skills an die Erfordernisse anzupassen. Neben der zeitlichen und faktischen Möglichkeit, eigene Defizite und Wünsche zu erkennen und zu bearbeiten braucht es auch Unterstützung der unmittelbaren Vorgesetzten und der Personalentwicklung.
Das Erste ist also die mitarbeitendenbezogene Ermöglichung des Lernens. Das Zweite ist, Lernmöglichkeiten als Unternehmen bereitzustellen. Dazu gehören Weiterbildungsangebote intern und extern. Dazu kann auch eine unternehmenseigene Akademie gehören. Auch die Art der Weiterbildungen spielt hier eine Rolle. Der Trend geht hier in Richtung des digitalen Lernens. Auch dies kann intern und/oder extern realisiert sein.
Das Dritte ist, dass den Mitarbeitenden vorgelebt wird, dass Weiterbildung willkommen und gewünscht ist. Das beginnt mit der Unternehmens-Spitze, die ostentativ Weiterbildung propagiert und sich selbst weiterbildet. Weiter geht das mit allen Führungskräften auf allen weiteren Ebenen, die ihre ihnen anvertrauten Mitarbeitenden dabei unterstützen und begleiten sowie sich auch selbst laufend weiterbilden.
Das Vierte ist die Kommunikation der Weiterbildungsoptionen. Es muss jeder und jedem einzelnen Beschäftigten bekannt sein, welche Weiterbildungs-Möglichkeiten für sie bereitstehen. Sie müssen daher auch immer wieder aktiv informiert werden. Eine lernende Organisation zeichnet sich dadurch aus, dass sie nicht darauf wartet, bis Mitarbeitende Weiterbildung nachfragen, sondern sie aktiv anbieten.
Lernförderliche Umgebung als Grundlage
Eine lernförderliche Umgebung ist die Grundlage für kontinuierliche Weiterentwicklung und Innovation im Unternehmen. Sie ermöglicht es den Mitarbeitenden, ihre Fähigkeiten stetig zu erweitern und sich den wandelnden Anforderungen anzupassen. Dabei geht es nicht nur um die Bereitstellung von Schulungen und Weiterbildungsmaßnahmen, sondern auch um die Etablierung einer Unternehmenskultur, die Lernen als integralen Bestandteil des Arbeitsalltags versteht.
Ein zentraler Aspekt ist die Förderung einer offenen Fehlerkultur. Mitarbeitende sollten ermutigt werden, neue Wege zu gehen und aus Fehlern zu lernen, ohne Angst vor negativen Konsequenzen haben zu müssen. Dies schafft Vertrauen und fördert die Bereitschaft, sich auf neue Lernprozesse einzulassen.
Darüber hinaus spielt die Gestaltung der physischen und digitalen Arbeitsumgebung eine wichtige Rolle. Räume, die zum Austausch und zur Zusammenarbeit einladen, sowie der Zugang zu digitalen Lernplattformen und Ressourcen unterstützen das selbstgesteuerte Lernen und den Wissenstransfer innerhalb des Unternehmens.
Auch die Führungskräfte tragen eine entscheidende Verantwortung. Sie sollten als Lernvorbilder agieren, die eigene Weiterentwicklung vorleben und ihre Teams aktiv bei Lernprozessen unterstützen. Regelmäßige Feedbackgespräche und individuelle Entwicklungspläne helfen dabei, Lernziele zu definieren und Fortschritte sichtbar zu machen.
Nicht zuletzt ist es wichtig, Lernprozesse systematisch zu evaluieren und Erfolge zu feiern. Dies stärkt die Motivation und zeigt den Mitarbeitenden, dass ihre Entwicklung geschätzt und gefördert wird.
Insgesamt trägt eine lernförderliche Umgebung dazu bei, die Anpassungsfähigkeit und Innovationskraft des Unternehmens zu steigern und die Mitarbeitenden langfristig zu binden.
5. Optimierung der Nutzung von
Beschäftigten-Potenzialen
In der Mehrheit verfügen Unternehmen nicht über ausreichende Kenntnisse über die tatsächlich vorhandenen Potenziale ihrer Mitarbeitenden. Die Mitarbeitenden erfüllen die Arbeit, die mit der Stelle verbunden ist, mehr oder weniger gut. Daran werden sie gemessen, daran wird auch ihr Weiterbildungsbedarf ermittelt.
Was die Personen sonst noch können, was ihnen sonst noch Spaß macht, wo sie sich vielleicht besser einbringen könnten, ist oftmals gar nicht bekannt oder nur diffus. Man kann tatsächlich feststellen, dass Unternehmen und Vorgesetzte ihre Mitarbeitenden viel zu wenig kennen. Damit geht sehr viel Potenzial verloren.
Eine wichtige Aufgabe der Personalentwicklung ist also auch, die Beschäftigten besser kennenzulernen. Alle ihre Talente, Kenntnisse, Fertigkeiten, Fähigkeiten, Erfahrungen müssen, soweit die Mitarbeitenden dazu bereit sind, systematisch erfasst werden. Dabei gilt es auch, neben den unmittelbar arbeitsbezogenen Skills auch außerbetriebliche und außerberufliche Skills zu erfassen.
Weiterhin müssen die beruflichen und außerberuflichen Ziele, Wünsche, Hoffnungen der Mitarbeitenden bekannt sein. Wer weiß, was Menschen wollen, kann viel besser mit ihnen umgehen.
Wichtig ist auch die persönliche und menschliche Situation der Mitarbeitenden. Schwankungen in der Arbeitsqualität und Motivation lassen sich damit erst vernünftig einordnen, was auch wesentlichen Einfluss auf die Personalentwicklung ausübt.
Aus diesen vielen Facetten heraus ergibt sich erst eine ganzheitliche Sicht auf jede im Unternehmen beschäftigte Person. Und diese Sicht ist erforderlich, um die in den Menschen schlummernden Potenziale an die Oberfläche zu bringen. Dadurch erst lässt sich dieser Schatz heben und im Unternehmen einzusetzen.
Gleichzeitig wird das Unternehmen durch die Sicht auf den ganzen Menschen ihren Beschäftigten gerecht. Echte Verantwortung und Erfüllung der Fürsorgepflicht für die Mitarbeitenden wird so auf ein sicheres Fundament gestellt.
Ergänzende Aspekte der Potenzial-Optimierung von Beschäftigten in Unternehmen
Nicht immer ist es erforderlich, zusätzliche Mitarbeitende zu rekrutieren. In vielen Fällen reicht es aus, die Potenziale der vorhandenen Mitarbeitenden zu identifizieren und zu heben. Es kommt also darauf an, die Skills der Mitarbeitenden zu erfassen und zu dokumentieren, um so neue Potenziale zu erkennen.
Ein entscheidender Faktor ist hierbei der regelmäßige Austausch mit den Mitarbeitenden. In Mitarbeitergesprächen können nicht nur vorhandene Qualifikationen sichtbar gemacht, sondern auch Interessen, persönliche Stärken und Weiterentwicklungswünsche erfasst werden. Diese Informationen helfen dabei, verborgene Kompetenzen zu erkennen und gezielt einzusetzen.
Darüber hinaus ist es Aufgabe der Personalentwicklung, Perspektiven aufzuzeigen und Entwicklungspfade zu gestalten, die Mitarbeitenden ermöglichen, ihre Potenziale voll auszuschöpfen. Dies kann durch interne Weiterbildungsprogramme, die Übernahme projektbezogener Sonderaufgaben oder Job-Rotation geschehen.
Eine aktive Einbindung der Mitarbeitenden in Veränderungsprozesse kann zusätzlich zur Potenzialentfaltung beitragen. Wer Verantwortung übernehmen darf und eigene Ideen einbringen kann, wächst an seinen Aufgaben – fachlich wie persönlich.
Auch die Förderung von Eigeninitiative spielt eine zentrale Rolle: Mitarbeitende, die ermutigt werden, sich über ihre eigentliche Rolle hinaus einzubringen, tragen wesentlich zur Innovationskraft des Unternehmens bei. Gleichzeitig erhöht sich durch eine solche wertschätzende Kultur die Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung deutlich.
Nicht zuletzt gilt es, Barrieren abzubauen, die der Potenzialentfaltung im Weg stehen. Dazu gehören starre Hierarchien, unklare Rollenverteilungen oder fehlende Transparenz über Entwicklungsmöglichkeiten. Eine offene Kommunikationskultur, unterstützt durch moderne HR-Instrumente, schafft hier den nötigen Raum.
Die optimale Nutzung der Beschäftigtenpotenziale bedeutet somit weit mehr als reine Kompetenzzuweisung – sie ist ein fortlaufender, dialogorientierter Prozess, der das gesamte Unternehmen stärkt und zukunftssicher aufstellt.
Fazit
Selbstverständlich ist Personalentwicklung ein weites Feld, das es zu beackern gilt. Ebenso klar ist, dass am Ende des Tages die Aufgaben erfüllt sein müssen, damit das Unternehmen seine Ziele erreicht, und dabei dreht sich nicht alles um Personalentwicklung. Schließlich ist Kundenzentrierung für den Erfolg ausschlaggebend. Doch damit die Mitarbeitenden sich auf ihre Kunden und deren Wünsche und Interessen konzentrieren können, brauchen sie entsprechende Kompetenzen und ein Umfeld, das den Fokus auf den Kunden erst ermöglicht.
Sind die fünf genannten Ziele der Personalentwicklung im Unternehmen verankert und werden sie angemessen bedient, dann erreicht die Personalentwicklung bereits einen hohen Reifegrad.