Konflikte und Spannungen zwischen Abteilungen und Stakeholdern – Eine zentrale Herausforderung für HR und ein häufiger Anlass für den Einsatz von Interim Management

Im folgenden Beitrag werden die Ursachen, Erscheinungsformen und Konsequenzen solcher Spannungen beleuchtet, ergänzt durch Praxisbeispiele und konkrete Handlungsansätze. Dabei wird auch die Rolle des Interim Managements als Krisenmoderator, Change-Treiber und Brückenbauer beleuchtet.

1. HR in der Sandwich-Position: Zwischen den Fronten

HR-Verantwortliche befinden sich häufig in einer Sandwich-Position – einer Metapher, die treffend beschreibt, wie sie zwischen den Anforderungen und Erwartungen verschiedenster Gruppen „eingeklemmt“ sind. Auf der einen Seite steht die Geschäftsführung, die klare strategische und ökonomische Ziele verfolgt. Auf der anderen Seite stehen Mitarbeiter:innen, Betriebsräte, Gewerkschaften oder auch mittlere Führungsebenen, die andere, oft gegensätzliche Prioritäten setzen: etwa die Verbesserung von Arbeitsbedingungen, Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben oder Arbeitsplatzsicherheit.

Ein klassisches Beispiel aus der Praxis:

Fallbeispiel 1 – Restrukturierung mit Sprengkraft:
Ein mittelständisches Produktionsunternehmen plant im Zuge einer Digitalisierungsoffensive die Automatisierung einzelner Abteilungen. Die Geschäftsführung drängt auf schnelle Umsetzung. Der Betriebsrat hingegen pocht auf den Erhalt von Arbeitsplätzen und verweist auf unzureichende Kommunikation mit den Beschäftigten. Die HR-Abteilung steht zwischen den Fronten: Sie soll Umstrukturierungen umsetzen, ohne das Vertrauen der Belegschaft zu verlieren. Die Spannungen eskalieren – bis ein neutraler Interim HR-Manager hinzugezogen wird, der als Vermittler agiert und den Prozess mit klarer Kommunikationsstruktur und Mediation begleitet.

2. Ursachen interner Spannungen und Konflikte

Konflikte entstehen selten aus dem Nichts. Häufig beruhen sie auf:

• Unklarer Kommunikation: Wenn wichtige Informationen nicht fließen oder unvollständig weitergegeben werden, entstehen Missverständnisse und Unsicherheiten.
• Unterschiedlichen Zielsystemen: Während das Management auf Effizienz und Rendite achtet, fokussieren sich Fachabteilungen oder Arbeitnehmervertretungen auf Prozesse, Qualität und Menschen.
• Veränderungsdruck: Digitale Transformation, Fusionen, Personalabbau – all das erzeugt Ängste und Widerstände.
• Fehlender Einbindung: Wird HR nur als „Umsetzer“ strategischer Vorgaben betrachtet, fehlt oft der nötige Einfluss auf die inhaltliche Gestaltung, was zu Frustration führt.
• Hierarchiedenken und Silodenken: Wenn Abteilungen primär ihre eigenen Interessen verfolgen, leidet die Gesamtzusammenarbeit.
   

Laut einer Studie des Bundesverbands der Personalmanager (BPM) sehen 42 % der HR-Verantwortlichen einen hohen oder sehr hohen Handlungsbedarf bei der Verbesserung der internen Kommunikation. Dennoch erleben viele HR-Leiter:innen, dass sie auf zentrale Kommunikationsprozesse nur geringen Einfluss haben – eine paradoxe Situation.

3. Typische Konstellationen mit hohem Konfliktpotenzial

1. HR vs. Betriebsrat
   Insbesondere bei arbeitsrechtlich sensiblen Themen (z.  Versetzungen, Kündigungen, neue Arbeitszeitmodelle) geraten HR und Betriebsrat regelmäßig aneinander. Fehlende Abstimmung oder gegenseitige Vorurteile erschweren die Zusammenarbeit.
2. Geschäftsführung vs. Mitarbeitende
   Ein autoritärer Führungsstil oder rigide Veränderungsvorgaben führen häufig zu Vertrauensverlust. Mitarbeitende fühlen sich übergangen, nicht gehört – was zu innerer Kündigung führen kann.
3. Fachabteilungen vs. zentrale Dienste (z.  HR, IT)
   Wenn zentrale Dienste wie HR neue Tools oder Prozesse einführen, fühlen sich operative Einheiten manchmal bevormundet. Hier fehlt oft eine dialogische Einführung und Abstimmung auf die spezifischen Bedürfnisse der Fachbereiche.
4. Linienführung vs. HR
   Führungskräfte wünschen sich schnelle Lösungen und einfache Prozesse – HR hingegen muss gesetzlichen Vorgaben, Compliance-Anforderungen und langfristigen Personalstrategien gerecht werden. Das führt zu Spannungen, wenn „HR wieder bremst“.
    

4. Die Rolle von Interim Management bei Konflikten

Interim Manager:innen im HR-Bereich sind besonders dann gefragt, wenn:

• bestehende HR-Strukturen überlastet sind,
• eine neutrale Moderation von Veränderungsprozessen nötig ist,
• externe Glaubwürdigkeit gefragt ist („unabhängiger Blick“),
• eine objektive Analyse und Neuausrichtung stattfinden soll.
   

Eine erfahrener Interim HR-Manager*in bringt neben Fachkompetenz auch soziale und kommunikative Fähigkeiten mit, um Spannungen aufzulösen, Interessen zu moderieren und tragfähige Lösungen zu entwickeln.

Fallbeispiel 2 – Erfolgreiche Transformation mit externer Hilfe:
Ein Finanzdienstleister fusioniert mit einem Wettbewerber. Die Unternehmenskulturen sind sehr unterschiedlich, die Mitarbeitenden misstrauisch. Die Kommunikation der Geschäftsführung ist formal, aber wenig empathisch. Der HR-Bereich wird überrollt. Ein erfahrener Interim HR Executive wird eingesetzt, analysiert die Schmerzpunkte und etabliert ein mehrstufiges Kommunikations- und Beteiligungsmodell. Mitarbeitende können in Workshops und Foren aktiv mitwirken. Die Akzeptanz der Veränderungen steigt signifikant.

5. Lösungsansätze: Was HR (mit oder ohne Interim Management) tun kann

1. Frühzeitige Kommunikation und Beteiligung:
   Beteiligung ist der Schlüssel zur Akzeptanz. Wer Betroffene zu Beteiligten macht, reduziert Ängste und Konflikte. Interim Manager:innen bringen häufig Methoden wie Design Thinking, Zukunftswerkstätten oder Open Spaces mit, um Veränderungen dialogisch zu gestalten.
2. Klare Rollenklärung und Stakeholder-Analyse:
   Eine strukturierte Stakeholder-Analyse hilft, die Interessen und Einflussmöglichkeiten aller Beteiligten systematisch zu erfassen. Daraus lassen sich gezielte Kommunikations- und Beteiligungsstrategien entwickeln.
3. Aufbau von Vertrauensstrukturen:
   Vertrauen ist keine Einbahnstraße. Interim HR-Manager:innen können durch Neutralität und Professionalität helfen, Misstrauen abzubauen und neue Gesprächskanäle zu etablieren.
4. Interne Konfliktmoderation und Mediation:
   Gerade wenn Konflikte bereits eskaliert sind, braucht es professionelle Mediation. Externe, unabhängige Personen können ohne Altlasten agieren – ein klassisches Einsatzfeld für Interim HR-Expert:innen.
5. Aufbau von Kommunikationskompetenz im Unternehmen:
   Langfristig ist es essenziell, Führungskräfte und Mitarbeitende in kommunikativen Fähigkeiten zu schulen. Interim Manager:innen können entsprechende Konzepte etablieren und Pilotprojekte begleiten.
    

6. Nachhaltiger Nutzen durch Interim Management

Der Einsatz von Interim Manager:innen bietet nicht nur kurzfristige Entlastung, sondern kann auch nachhaltige Impulse setzen:

• Professionalisierung der internen Kommunikation
• Neutrale Perspektive bei der Ursachenanalyse
• Implementierung neuer Konfliktlösungs- und Beteiligungskonzepte
• Schnelle Reaktionsfähigkeit bei kritischen Veränderungsprozessen
• Vorbildfunktion für zukünftige Führungsarbeit
   

Fallbeispiel 3 – Prävention statt Eskalation:
In einem IT-Unternehmen droht ein geplanter Outsourcing-Prozess die Stimmung zu kippen. HR erkennt das Risiko frühzeitig und holt einen Interim Change-Managerin an Bord. Dieser baut ein transparentes Kommunikationssystem auf, initiiert Dialogformate mit Betroffenen und führt Feedbackschleifen ein. Der Prozess verläuft weitgehend konfliktfrei – und das Unternehmen gewinnt an Reputation als fairer Arbeitgeber.

Fazit

Konflikte und Spannungen zwischen Abteilungen oder Stakeholdern sind in jeder Organisation ein realistisches Szenario. Für HR bedeutet das einen Spagat zwischen strategischem Auftrag und sozialer Verantwortung. Interim Management kann in solchen Situationen eine wichtige Rolle übernehmen: als neutrale Instanz, als Katalysator für Veränderung und als Moderator in verfahrenen Situationen.

Der Schlüssel liegt dabei nicht nur in der fachlichen, sondern auch in der emotionalen Intelligenz der handelnden Personen. Gerade Interim HR-Expert:innen bringen aufgrund ihrer Erfahrung und Unabhängigkeit oft das nötige Rüstzeug mit, um festgefahrene Situationen zu lösen und neue Wege für eine konstruktive Zusammenarbeit zu eröffnen.

Empfehlung: Unternehmen sollten den proaktiven Aufbau interner Konfliktlösungsmechanismen mit externer Expertise kombinieren – nicht nur im Krisenfall, sondern auch präventiv. Denn eine gesunde Kommunikationskultur ist kein Zufall, sondern Ergebnis bewusster, strategischer Personalentwicklung.